허쉬의 전산화는 출하장에서 시험받았다

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허쉬의 1999년 전사 시스템 도입은 한 번에 모든 부서를 켠 사건으로만 설명할 수 없다. 회사 보고서에는 1월과 7월의 단계가 나온다. 앞선 단계에는 구매·회계·생산 보고 등이, 뒤의 단계에는 판매 주문·청구·운송·창고와의 정보 교환 등이 포함됐다. 시스템의 범위가 부서 안의 기록을 넘어 고객 주문을 실제 출하로 이어 주는 업무에 걸쳐 있었다. ^[1]

통합의 목적을 생각하면 이런 연결은 자연스럽다. 주문을 받은 쪽과 재고를 다루는 쪽, 차에 물건을 싣는 쪽이 같은 거래를 이어받아야 한다. 학생이 ERP를 배울 때 구매·생산·영업·회계의 이름만 외우면 이 연결의 의미를 놓치기 쉽다. 거래는 부서 이름별로 따로 끝나지 않는다.

새 체계가 가동된 뒤 허쉬에서는 고객서비스·창고·출하에 걸친 주문 이행의 어려움이 발생했다. 회사는 1999년 보고서에서 미국 내 출하 감소를 주로 새 통합 정보시스템과 업무 프로세스 시작 이후의 어려움과 연결해 설명했다. 이는 단순한 화면 불편을 넘어 실제 상품을 보내는 일의 문제였다. 다만 그해 매출 감소 전체에는 파스타 사업 매각도 포함되므로 감소액 전체를 IT 실패 비용이라고 더해서는 안 된다. ^[2]

그렇다고 여기서 특정 소프트웨어의 오류 하나를 범인으로 지목할 수는 없다. 다음 해 보고서는 성수기의 하역 공간 부족이 시스템 전환의 어려움을 더 키웠다고 설명한다. 시스템과 현장의 처리 능력이 함께 얽힌 일이었다. ‘프로그램만 완성하면 출하는 따라온다’는 식으로 현실의 업무를 떼어 놓고 보기 어렵다. ^[3]

허쉬는 이후 시스템 문제를 보완했고, 2000년 주요 성수기에는 시스템이 잘 운영됐다고 보고했다. 물류시설도 개선했으며 새 창고관리시스템과 전사 시스템의 연계가 잘 작동한다고 설명했다. 따라서 이 사건의 결말은 ERP를 버렸다는 것이 아니다. 업무가 연결되도록 시스템과 운영 여건을 함께 고쳐 가는 과정이었다. 어느 개선이 회복에 얼마나 기여했는지는 이 보고서만으로 분리할 수 없다. ^[4]

ERP를 도입하면 부서 사이의 정보를 연결할 수 있다. 그 연결이 실제 업무에서도 성립해야 기대했던 효율이 생긴다. 이 사건을 배우는 이유는 유명한 회사도 실패했다는 사실을 기억하기 위해서가 아니다. 자신이 맡은 기능이 정상이라는 보고와 회사가 고객의 주문을 이행할 수 있다는 판단 사이에 무엇을 더 확인해야 하는지 알기 위해서다.