IT 비즈니스
실제 사례는 공개 기록을 바탕으로, 가상 사례는 개념을 설명하기 위한 설정으로 작성했습니다.
큰돈을 들이고도 새 시스템을 쓰지 못한 FBI
비즈니스와 IT의 연계, 업무 요구사항과 도입 책임
업무를 편하게 만들겠다는 목표만으로 개발을 맡기면, 요구사항과 검증 기준이 부족해 큰돈을 쓰고도 현장에서 사용할 시스템을 얻지 못할 수 있다.
이야기 읽기 →자기 매장에 경쟁자를 들인 아마존
비즈니스–IT 전략 연계
아마존이 자사 상품을 파는 기존 방식에만 화면을 맞췄다면, 고객이 같은 화면에서 다른 판매자의 가격과 상품을 비교할 기회는 줄어들었을 것이다.
이야기 읽기 →전국 배송 버튼을 지운 날
환경분석·SWOT·전략수립
온라인 주문이 늘어도 장거리 포장·배송에 드는 비용이 판매로 남기는 돈보다 크다면, 이 업체는 전국 판매를 늘릴수록 손해를 볼 수 있다.
이야기 읽기 →개발팀장에게 온 세 장의 승인서
IT 거버넌스
세 부서가 같은 개발자에게 각자 자기 일을 먼저 하라고 지시하면 작업 순서가 계속 바뀌므로, 부서 간 우선순위를 최종 결정할 사람이 필요하다.
이야기 읽기 →새 건물에 옮겨 갈 오래된 습관
정보화 전략계획(ISP)
목표 시스템의 선행조건을 빠뜨린 정보화 계획은, 장비를 도입하고도 업무를 시작하지 못하게 만들 수 있다.
이야기 읽기 →맡긴 것은 시스템이었고, 남은 것은 책임이었다
IT 아웃소싱·공급자 역량 평가·지속적 관리
외부 업체의 실적을 우리 업무에 대한 수행 능력으로 간주하면, 위탁한 일의 위험을 제대로 판단할 수 없다.
이야기 읽기 →도장 다섯 개가 화면으로 들어갔다
BPR·PI·변화관리
업무 절차의 필요성을 검토하지 않고 전산화하면, 없앨 수 있었던 대기와 중복까지 시스템의 규칙으로 굳어진다.
이야기 읽기 →허쉬의 전산화는 출하장에서 시험받았다
ERP·전사 업무 통합
ERP를 도입한 회사는 고객 주문이 재고 확인과 창고 작업을 거쳐 실제 출하까지 처리되는지 확인해야 한다.
이야기 읽기 →열두 상자 뒤에 숨은 서른 상자
SCM·채찍효과
매장·도매상·공장이 실제 판매량과 재고를 공유하지 않고 각각 여유 물량을 더하면, 소비자가 살 양보다 많이 생산해 재고가 남을 수 있다.
이야기 읽기 →돌아오라는 쿠폰이 도착했다
CRM·고객 접점 통합·고객 평생가치
고객 정보를 부서마다 따로 관리하고 공유하지 않으면, 각 부서는 자기 업무를 정상적으로 처리해도 고객은 서로 모순되는 안내나 서비스를 받을 수 있다.
이야기 읽기 →통화는 짧아졌고, 기다림은 길어졌다
KPI·BSC·PDCA
상담원이 통화 시간을 줄이려고 해결되지 않은 문의를 넘기면 고객이 다시 전화하므로, 통화가 짧아져도 전체 대기 시간은 길어질 수 있다.
이야기 읽기 →접수 실적은 늘었는데 처리는 더 늦어졌다
업무 전체 흐름 — 한 부서의 개선이 다음 업무에도 도움이 되는지 본다
누락 신청을 빨리 넘기자 심사팀의 보완 요청이 늘었습니다. 접수부터 완료까지의 시간과 보완 건수를 함께 평가했습니다.
이야기 읽기 →기억으로 처리하던 할인을 자동화했다
자동화 적합성 — 규칙과 예외부터 정리한다
직원마다 기억하던 거래처 할인 조건을 모았습니다. 확정된 계산만 자동화하고 예외는 승인 근거를 확인하게 했습니다.
이야기 읽기 →야간조의 반일 휴가를 기존 제품으로 처리할 수 있을까
도입 방식 — 직접 만들기와 구매를 비교한다
야간조 휴가와 인사 연동을 실제로 시험하고 제품 설정·추가 개발·자체 운영의 범위를 같은 기간으로 비교했습니다.
이야기 읽기 →반품 규칙을 모른 채 납품한 시스템
외주 협력 — 맡긴 뒤에도 확인 책임을 갖는다
실제 부분 반품 사례로 환불 조건을 확인했습니다. 업체와 검증한 내용을 인수 기준에 넣었습니다.
이야기 읽기 →두 번 입력하던 주문을 연결했더니
ERP와 정보 통합 — 부서 간 데이터의 뜻과 관리 담당자를 맞춘다
영업과 창고의 상품 코드 및 취소 상태를 비교했습니다. 전달 실패나 수정 주문을 확인할 담당자도 정했습니다.
이야기 읽기 →출시 이후 문의를 맡을 사람이 없었다
ITSM — 지속적인 서비스 운영을 준비한다
개발 계약 종료 후 문의가 떠돌지 않도록 기능 오류와 업무 문의의 접수·답변 경로를 나눴습니다.
이야기 읽기 →처리 건수를 높이자 어려운 일이 밀렸다
지표의 부작용 — 평가 점수만 높이려는 행동을 살핀다
처리 건수만 평가하자 어려운 문의가 미뤄졌습니다. 고객의 재문의와 실제 해결 여부도 함께 확인했습니다.
이야기 읽기 →전 지점 도입 전에 한 매장에서 해 본 이유
작은 실험 — 전체 도입 전에 기대 효과를 시험한다
한 매장에서 셀프 주문 시간과 직원 도움 요청을 함께 측정했습니다. 화면과 지원 방식을 고친 뒤 다른 매장에서도 확인했습니다.
이야기 읽기 →보고서를 만들 사람이 없어졌는데 계약은 남았다
철수와 전환 — 서비스 종료와 자료 이전 비용을 준비한다
회의에 쓰이지 않는 도구의 유지비와 자료 이전비를 비교하고, 필요한 보고서를 검증해 옮긴 뒤 계약을 끝냈습니다.
이야기 읽기 →기존 11편을 함께 돌아보기
열한 편에서 판단해야 할 것은 서로 다릅니다. 전략을 업무에 옮기는 방식, 시장을 고르는 근거, 공동 자원의 결정권, 도입 순서, 외주 검증, 절차의 필요성, 업무 통합, 공급망의 정보, 고객 경험, 성과지표를 각각 살펴보세요. 개념을 이해했다는 것은 용어를 붙이는 데서 끝나지 않습니다. 그 개념 때문에 어떤 결정을 다르게 내릴 수 있는지 설명할 수 있어야 합니다.